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任务分解,就是把公司要求的目标,变成员工可执行的任务。
2002年,作者从员工升为经理后,接受了微软安排的魔鬼训练。两位老师专程从美国飞过来,对我们十几个人,特训5天,每天从早上8点到晚上8点,确实受益匪浅。一位老师的一句话,给我很深的印象。她说:as a manager, you need to learn how to translate your objectives to tasks. 作为经理,你需要学会如何把目标“翻译”成任务。
我当时就觉得“翻译”这两个字,用得太传神了。翻译,就是把一种语言里的意思,用另一种语言表达。谈“目标”和谈“任务”,是两种不同的语言。目标这种语言,是一种面向结果的语言,主要用来交流:做什么;任务这种语言,是一种面向过程的语言,主要用来交流:怎么做。把目标翻译成任务,其实就是,把结果翻译成实现结果的过程。
你的目标是今年拓展100个新客户,平均每月将近9个。拓展新客户,要靠“拜访潜在客户”。根据数据,你的团队把潜在客户变为客户的转化率是5%。那么,每月要拜访180个潜在客户,才有9个新客户。你的5名员工,就需要每人每月拜访36个。一个月有21个工作日,就需要他们:每天打10个陌生电话,拜访2个潜在客户,并同时跟进2个转化中的客户。
把目标“翻译”成任务,把结果翻译成实现结果的过程,是管理者最基本的技能之一,也是最难的技能之一,它需要对达成目标的逻辑有深刻理解。这也是为什么,经理收入通常比员工高。没有包工头的分解力,就不会有CEO的领导力。
那就不得不谈WBS,Work Breakdown Structure,中文叫“工作分解结构”。WBS,就是把目标分解成任务,任务再分解成工作,工作再分配到每个人的日常活动中。
比如最开始的案例,你把拓展100个新客户的“目标”分解成拜访潜在客户的“任务”,接着分解成每月拜访36个潜在客户的“工作”,最后分解成每天打10个陌生电话、拜访2个潜在客户、并同时跟进2个转化中客户的“日常活动”。
使用WBS分解时要注意,第一,每项任务,或者工作,或者日常活动,只能指派给一个人,其他人可以参与,但只能由一个人负责。第二,所有人的日常工作加在一起,就应该能得到工作、任务的总和,不能缺漏。这两点,又被称“相互独立、完全穷尽”。第三,就是每项任务、工作、日常活动,都要定义“可交付的成果”,也就是“拿什么来回话”。
经验丰富的管理者,在把目标翻译成任务前,会先把大目标,根据时间轴,分解为阶段性目标。
日本著名的马拉松选手山田获得过两次世界冠军。他说,每次比赛前他都会仔细勘察路线,然后定下若干阶段性目标,比如途径的一家银行、一棵大树、一座高楼等。比赛开始后,他先全力以赴冲向第一个目标,实现后,再冲向第二个。整个赛程被分解成若干个小目标,跑起来就轻松多了。
比如最开始的案例,你可以根据客户购买产品的季节性,把100个新客户的目标按季度分解为15、30、20、35。这样有助于用不断达成的小目标激励团队,也可以用实际数据,调整任务。
作为员工,我们是对任务负责;作为经理,我们是对目标负责。任务分解就是把“目标”翻译成“任务”。这是从员工到经理,你的一堂必修课。
这个“翻译”有两个要点,第一,从空间的维度分解,从目标到任务,从任务到工作,从工作到日常活动。分解时要注意“相互独立、完全穷尽”,以及关注“可交付成果”。第二,从时间的维度分解,把大目标,分解成若干阶段性目标,不断调整方法、激励团队。
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